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FTアントレ・ゼミナール

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日経ビジネス'17,6,19 P.60〜 【西松屋チェーン】

 
 4年の仲です。
今回、日経ビジネス2017年6月19日発刊のP.60からの【西松屋チェーン】について自分の考察を交えながら当社の強みを説明していきたいと思う。本文は当社の説明から始まり、次に増収し続ける強み、最後に考察の順に並んでいる。
 最初に【西松屋チェーン】について説明したいと思う。西松屋チェーンは全国に908店舗を構える、マタニティー・出産準備用品から11歳までの衣料・服飾雑貨を必要十分な品質を低価格で販売しいる企業である。2017年2月期の売上高は1362億となり、22年連続の増収を達成している。
 次になぜ22年間増収し続けるのか。その秘密を2つ本文から抜粋して紹介したいと思う。
 まず1つ目に店長は発注、レジ打ち、掃除はしないとういことだ。一般的に小売店の店長は「プレイングマネージャー」にならざるを得ないケースが少なくない。人手不足が深刻化する中で、店長自らが長時間労働することで、なんとか運営が破綻しないようにする小売事業が目立つが、西松屋はやることと、やらないことを明確に線引きしている。店長の担う業務は2つ。本部が指示する運営業務の正確な実行と、確認作業である。
 次に2つ目は「カイゼン」を日常業務にしていることである。組織と仕事の隅々まで合理的な計算によって組み立てられているのが西松屋DNAである。製造業の「カイゼン」のような日々の取り組みで柔軟に進化している。実際あった例を挙げたいと思う。当社では昨年まで、不良品の返品処理を受け付ける際に2種類の書類を作成する手順になっていた。システムを見直し1本化したところ全店舗合計7883時間減らすことが出来た。パートの平均時給900円と仮定すると年間700万円近いコスト削減ができる計算になる。たかが書類1枚。現場の小さな不満を常に拾いあげ、日常業務としてカイゼンし続けている。
 最後にこれからのアパレル業界はSPAの企業が台頭していくだろう。しかし、本文にもあったが意味のない商品やサービスがとても多い。企業は生産性を高めるため、労働時間の増加することで「ブラック企業」と呼ばれる状態になってしまう。これは無駄な商品が多岐にわたることで発注や陳列などで業務時間が増えてしまう。まずは多機能な商品を増やして売りあげを稼ぐよりも、無駄な作業を見直し日常業務の効率化の計ることがこれからの小売企業の課題になるだろう。

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